Bài giảng môn học: quản trị học - chương 1

Chia sẻ: Mai Oanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

210
lượt xem 36
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC I. Tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức 1. Khái niệm và đặc trưng cơ bản của tổ chức Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng môn học: quản trị học - chương 1

1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC I. Tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức 1. Khái niệm và đặc trưng cơ bản của tổ chức Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong nh ững hình thái c ơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung. Các tổ chức đều có những đặc điểm chung sau đây: Mang tính mục đích - Là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người - Hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt mục đích – các kế hoạch - Thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đích của mình - Hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác - Cần những nhà quản trị để liên kết và phối hợp con người bên trong và bên ngoài t ổ - chức cùng những nguồn lực khác để đạt được mục đích với hiệu quả cao. 2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức - Marketing - Tài chính Sản xuất - Nhân sự - Nghiên cứu & phát triển - Đảm bảo chất lượng, …. - II. Quản trị tổ chức 1. Quản trị và các dạng quản trị Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt đ ược những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. Ba dạng quản trị chính: Quản trị giới vô sinh: nhà xưởng, ruộng đất, máy móc thiết bị, sản phẩm,… - Quản trị giới sinh vật: cây trồng, vật nuôi. - Quản trị xã hội loài người: gia đình, doanh nghiệp,…. - Các đặc điểm của các dạng quản trị
2 Phải tồn tại một hệ quản trị bao gồm 2 phân hệ: chủ thể quản tr ị và đ ối t ượng qu ản - trị Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho c ả chủ thể và đ ối t ượng - quản trị. Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc tra đổi thông tin nhiều chiều. - Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi. - 2. Quản trị tổ chức Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các ngu ồn l ực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được m ục đích c ủa t ổ ch ức v ới k ết qu ả và hi ệu qu ả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. 3. Các chức năng quản trị tổ chức Chức năng quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị. Phân theo quá trình quản trị, các chức năng quản trị bao gồm: Lập kế ho ạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Phân theo hoạt động của tổ chức, các chức năng quản trị bao gồm: Quản trị marketing, quản trị nghiên cứu và phát triển, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chất lượng, quản trị các dich vụ hỗ trợ cho tổ chức như thông tin, pháp lý, đ ối ngoại,… Các chức năng quản trị thống nhất với nhau. Trong bất c ứ lĩnh vực quản trị nào các nhà quản trị cũng phải thực hiện các quá trình quản trị bao gồm lập k ế ho ạch, t ổ ch ức, lãnh đạo và kiểm tra. Mặt khác, các kế hoạch, hoạt động tổ chức, lãnh đạo, ki ểm tra của các lĩnh vực quản trị (marketing, tài chính, nhân lực,…) có quan hệ chặt chẽ với nhau. 4. Vai trò của quản trị tổ chức Quản trị giúp cho tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và h ướng đi c ủa - mình. Quản trị phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính - trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. Quản trị giúp cho tổ chức thích nghi được với môi trường. - 5. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề Tính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật của các quan h ệ qu ản tr ị trong quá trình hoạt động cảu tổ chức bao gồm những quy lu ật kinh t ế, công ngh ệ, xã h ội,… Các nhà quản trị cần nhận thức và vận dụng đúng các quy luật này. Tính nghệ thuật của hoạt động quản trị xuất phát từ tính đa dạng và phong phú c ủa các sự vật và hiện tượng trong kinh tế - xã hội và trong qu ản tr ị. Không phải m ọi hi ện t ượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến ho ạt đ ộng c ủa các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật c ủa quản trị còn xu ất phát t ừ bản chất của quản trị tổ chức, suy cho cùng là tác đ ộng t ới con ng ười v ới nh ững thái đ ộ và hành vi vô cùng đa dạng và phong phú đòi hỏi các nhà quản tr ị phải r ất linh ho ạt và khéo léo. Tính nghệ thuật của quản trị cũng phụ thuộc vào tâm lý và năng khiếu vủa nhà qu ản tr ị, ph ụ thuộc vào cơ may vận rủi…
3 Quản trị còn là một nghề. Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi h ọc ngh ề đ ể tham gia các hoạt động quản trị nhưng có thành công hay không? Có gi ỏi ngh ề hay không? Còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố của nghề như học ở đâu, học ai, chương trình học, năng khiếu nghề nghiệp, …. III. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chức 1. Hệ thống và lý thuyết hệ thống Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xu ất hi ện những thu ộc tính m ới gọi là “tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định. Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, ho ạt động và biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống. Quan điểm toản thể là quan điểm nghiên cứu của lý thuyết hệ thống, đòi hỏi: Khi nghiên cứu các sự vật và hiện tượng phải tôn trọng mối quan h ệ bi ện ch ứng gi ữa - vật chất và tinh thần. Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau - Các sự vật không ngừng biến đổi - Động lực chủ yếu quyết định sự phát triển của các hệ thống nằm bên trong hệ thống - 2. Các thành phần cơ bản của hệ thống Phần tử của hệ thống: là tế bào nhỏ nhất của hệ thống, mang tính đ ộc l ập t ương đ ối, - thực hiện chức năng nhất định và không thể phân chia them được n ữa d ưới giác đ ộ hoạt động của hệ thống. Môi trường của hệ thống: Là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống nhưng lại có - quan hệ tương tác với hệ thống (tác động lên hệ thống và chịu sự tác đ ộng c ủa h ệ thống). Đầu vào của hệ thống: là các loại tác động có thể có từ môi trường lên hệ thống - Đầu ra của hệ thống: là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trường - Mục tiêu của hệ thống: là trạng thái mong đợi, cần có và có thể có của hệ th ống sau - một thời gian nhất định Chức năng của hệ thống: là những nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện, là khả năng - của hệ thống trong việc biến đầu vào thành đầu ra Nguồn lực của hệ thống: là tập hợp các yếu tố mà hệ thống có thể sử dụng để đạt - được mục tiêu của mình. Cơ cấu (cấu trúc) của hệ thống : là hình thức cấu tạo của hệ thống, phản ánh sự sắp - xếp có trật tự của các phân hệ, bộ phận và phần tử cũng như các quan hệ gi ữa chúng theo một dấu hiệu nhất định. Hành vi của hệ thống: là tập hợp các đầu ra có thê có của hệ thống trong m ột kho ảng - thời gian nhất định Trạng thái của hệ thống: là khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra của hệ - thống xét ở một thời điểm nhất định
4 Quỹ đạo của hệ thống: là chuỗi các trạng thái nối hệ thống từ trạng thái đầu về trạng - thái cuối (mục tiêu) trong một khoảng thời gian nhất định Động lực của hệ thống: là những kích thíchđủ lớn để gây ra các biến đổi hành vi của - các phần tử hoặc của cả hệ thống Cơ chế của hệ thống: là phương thức hoạt động hợp với quy luật khác quan v ốn có - của hệ thống. Cơ chế tồn tại đồng thời với cơ cấu c ủa hệ thống, là đi ều ki ện để c ơ cấu phát huy tác dụng. 3. Nghiên cứu hệ thống 3.1. Quan điểm nghiên cứu hệ thống Quan điểm nghiên cứu hệ thống là tổng thể các yếu tố chi phối quá trình thông tin và đánh giá hệ thống. Nếu lấy cơ sở là lượng thông tin c ần có v ề hệ th ống, có 3 quan đi ểm nghiên cứu là: Quan điểm nghiên cứu vĩ mô: là quan điểm nghiên cứu hệ thống nhằm trả lời các câu - hỏi sau: mục tiêu và chức năng của hệ thống là gì? môi tr ường c ủa h ệ th ống là gì? đầu ra và đầu vào của hệ thống là gi? Quan điểm nghiên cứu vi mô: là quan điểm nghiên cứu nhằm có được đầu đủ thông tin - về hệ thống bao gồm: mục tiêu, chức năng, môi trường, đ ầu vào, đ ầu ra, c ơ c ấu, nguồn lực, trạng thái, cơ chế, động lực,... Quan điểm hỗn hợp: là quan điểm kết hợp hai quan điểm trên để có được thông tin tùy - theo mục đích nghiên cứu 3.2. Phương pháp nghiên cứu hệ thống Phương pháp mô hình hóa: là phương pháp nghiên cứu thông qua các mô hình về hệ - thống Phương pháp hộp đen: là phương pháp nghiên cứu bằng cách quan sát hay tác động lên - hệ thống bởi những hệ đầu vào, đo lường những phản ứng của hệ thống ở đầu ra, rồi thông qua việc phân tích mối quan hệ đầu vào – đầu ra để rút ra nh ững k ết lu ận nh ất định về bản chất bên trong hệ thống. Phương pháp tiếp cận hệ thống : là phương pháp nghiên cứu bằng cách phân tích hệ - thống thành những phân hệ nhỏ hơn mang tính độc lập tương đ ối trong khi v ẫn quan tâm đến các mối quan hệ ràng buộc giữa chúng. 4. Điều khiển và điều chỉnh hệ thống 4.1. Điều khiển và hệ điều khiển Điều khiển hệ thống là quá trình tác động liên tục lên hệ thống đ ể h ướng hành vi c ủa nó tới mục tiêu đã định trong điều kiện môi trường luôn biến động. Hệ thống điều khiển được phải thỏa mãn các điều kiện: Hệ thống phải có cơ cấu rõ ràng với 2 phân hệ là chủ thể đi ều khiển và đ ối t ượng - điều khiển. Hệ thống phải có mục tiêu và trong tập hợp các trạng thái cho phép của hệ thống ph ải - có trạng thái đạt được mục tiêu đó. Quá trình điều khiển là quá trình thông tin với 4 nguyên tắc c ơ b ản: 1) h ệ th ống ph ải - có khả năng cảm nhận, theo dõi và khảo sát tỷ mỷ các khía c ạnh quan tr ọng c ủa môi trường, 2) hệ thống phải gắn thông tin nhận được với các tiêu chu ẩn ho ạt đ ộng ch ỉ
5 hướng cho hành vi của hệ, 3) hệ thống phải có khả năng phát hi ện nh ững lêch l ạc đ ối với các tiêu chuẩn này, 4) phải đề ra được các bi ện pháp sửa đổi khi xu ất hi ện các chênh lệch. Qúa trình điều khiển hệ thống bao gồm các bước: 1) xác định m ục tiêu đi ều khiển, 2) thu thập và xử lý thông tin về môi trường và đối tượng đi ều khi ển thông qua m ối liên hệ ngược, 3) xây dựng phương án và chọn phương án, 4) đối tượng thực hiện đi ều chỉnh hành vi theo tác động chỉ dẫn của chủ thể. 4.2. Điều chỉnh và các phương pháp điều chỉnh Điều chỉnh là cac tác động để san bằng các sai lêch khi h ệ th ống đi ch ệch qu ỹ đ ạo d ự kiến. Có các phương pháp điều chỉnh sau: Phương pháp khử nhiễu: là phương pháp điều chỉnh bằng cách bao bọc đối tượng - bằng một vỏ cách ly so với môi trường để ngăn chặn không cho nhiễu xâm nhập vào. Phương pháp bồi nhiễu: là phương pháp điều chỉnh bằng cách tổ chức m ột b ộ ph ận - huy động nguồn lực và thu thập thông tin về môi trường cũng như đối tượng đ ể khi có các tác động tiêu cực của nhiễu lên hệ thống thì tiến hành xử lý. Phương pháp chấp nhận sai lệch: là phương pháp điều chỉnh trong đó chủ thể thừa - nhận sai lệch bằng cách tự điều chỉnh lại mục tiêu và các hoạt động của minh cho phù hợp với sai lệch.
6 CHƯƠNG 2 VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ I. Vận dụng quy luật trong quản trị 1. Khái niệm: Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. 2. Đặc điểm của quy luật Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật chưa có và ngược lại - cũng không thể xóa bỏ được quy luật nếu điều kiện tồn tại của quy luật vẫn còn. Các quy luật tồn tại và hoạt động không phụ thuộc vào việc con người có nh ận bi ết - được quy luật hay không. Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống th ống nh ất, nh ưng khi x ử lý c ụ - thể thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối. 3. Cơ chế sử dụng quy luật Nhận biết quy luật: Bằng kinh nghiệm thực tiễn và phân tích khoa học. - Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiện khách - quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng. Tổ chức thu thập và xử lý thông tin sai phạm, ách tắc do vi ệc không tuân th ủ đòi h ỏi - của các quy luật khách quan. 4. Phân loại quy luật 4.1. Các quy luật tự nhiên – kỹ thuật 4.2. Các quy luật kinh tế – xã hội a- Khái niệm: Các quy luật kinh tế – xã hội là các mối liên hệ bản chất, tất nhiên, ph ổ bi ến, b ền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng và các quá trình kinh t ế - xã h ội trong nh ững điều kiện nhất định. b- Đặc điểm:
7 Các quy luật kinh – xã hội chỉ tồn tại và hoạt động thông qua các ho ạt đ ộng c ủa con - người. Các quy luật kinh tế – xã hội có độ bền vững kém hơn các quy luật khác. - II. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị 1. Khái niệm Nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo, những tiêu chu ẩn hành vi mà các c ơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị. 2. Căn cứ hình thành nguyên tắc Mục tiêu của tổ chức - Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức - Các ràng buộc của môi trường bên ngoài - Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức - 3. Các nguyên tắc quản trị cơ bản 3.1. Các nguyên tắc quản trị chung Nguyên tắc mối liên hệ ngược: Là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể trong quá trình quản trị - phải nắm chắc được hành vi của đối tượng thông qua thông tin ph ản h ồi về các hành vi đó (thông tin ngược). Nguyên tắc bổ sung ngoài: Đối với những tổ chức phức tạp không thể mô tả được - ngay từ đầu, để mô tả được đầy đủ, chủ thể quản trị phải có đủ thời gian và ph ải thông qua nhiều lần, nhiều cách tác động khác nhau. Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết: Khi hành vi của đối tượng rất đa dạng, để quản trị - phải có một hệ thống các tác động quản trị với độ đa dạng t ương ứng đ ể h ạn ch ế đ ộ bất định trong hành vi của đối tượng điều khiển. Nguyên tắc phân cấp (tập trung dân chủ): Đối với một tổ chức phức tạp, chủ thể - quản trị cần phân cấp việc quản trị cho các phân hệ. Mỗi phân hệ cũng cần có m ột chủ thể quản trị với những quyền hạn và trách nhiệm nhất định. Nguyên tắc khâu xung yếu: Trong quá trình quản trị thường xuất hiện sự đột biến ở - một vài đối tượng nào đó (những khâu xung yếu) mà có th ể gây ảnh h ưởng tích c ực hoặc tiêu cực đến các đối tượng khác và cả hệ thống. Nguyên tắc thích nghi với môi trường: Đòi hỏi tổ chức phải biết tận dụng tiềm năng - của môi trường để biến thành nội lực của mình. 3.2. Các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế - xã hội Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội: - Tập trung dân chủ: Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Tập - trung thể hiện sự thống nhất quản trị từ một trung tâm. Dân chủ thể hiện sự tôn tr ọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
8 Phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân ch ủ - dân ch ủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. Kết hợp hài hòa các loại lợi ích : Phải kết hợp hài hòa các lợi ích có liên quan đ ến t ổ - chức trên cơ sở những đòi hỏi của quy luật khách quan. + Các quyết định quản trị phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động. + Phải tạo ra những “vectơ” lợi ích chung nhằm kết hợp các lợi ích kinh tế. + Phải coi trọng cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của tập thể và người lao động. Chuyên môn hóa: Đòi hỏi việc quản trị phải được thực hiện bởi những người có - chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Biết mạo hiểm: Đòi hỏi các nhà lãnh đạo tổ chức phải biết tìm ra các giải pháp độc - đáo (nhất là giải pháp công nghệ) để tăng sức cạnh tranh cho tổ chức. Hoàn thiện không ngừng: Các tổ chức đang hoạt động trong một thế giới luôn thay đổi - trên tất cả mọi phương diện của đời sống xã hội. Trong bối cảnh đó, các nhà qu ản tr ị cần đổi mới liên tục về nhận thức và hành động đ ể thích nghi và phát tri ển b ền v ững. Quản trị là một quá trình rất năng động và đổi mới không ngừng. S ự thành công c ủa t ổ chức phụ thuộc rất nhiều vào những chiến lược đổi mới hữu hiệu. Qúa trình đổi m ới nên được thực hiện ở tất cả các cấp và các bộ phận chức năng cũng nh ư năng l ực sáng tạo của nhân viên. Tiết kiệm và hiệu quả: Tiết kiệm và hiệu quả có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Hi ệu - quả chính là tiết kiệm theo nghĩa đầy đủ nhất. Người quản trị phải có quan đi ểm hi ệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lọi ích của cá nhân để từ đó đưa ra các quyết đ ịnh t ối ưu nhằm tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức. III. Vận dụng các nguyên tắc quản trị Vận dụng nguyên tắc trong thực tiễn quản trị là m ột quá trình sáng t ạo đòi h ỏi nhà quản trị áp dụng một cách thích hợp các nguyên tắc vào nh ững tình hu ống và các đ ối t ượng cụ thể. Qúa trình này đòi hỏi nhà quản trị phải chú ý một số vấn đề sau: Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị: Nguyên tắc quản trị vừa - mang tính chủ quan vừa mang tính khách quan. Môi trường quản trị diễn ra rất đa dạng và thường xuyên thay đổi. Vì vậy, nhà quản trị cần phải không ngừng nâng cao khả năng nhận thức quy luật và tổng hợp thực tiễn để hoàn thi ện các nguyên t ắc cho phù hợp với hoạt động của tổ chức. Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị: Mỗi nguyên tắc đều có mục đích, n ội - dung và yêu cầu riêng đối với quá trình quản trị. Do đó, nhà qu ản tr ị c ần ph ải ph ải vận tổng hợp các nguyên tắc nhằm phát huy ưu đi ểm và hạn ch ế nhược đi ểm c ủa từng nguyên tắc qua đó tạo nên điều kiện thuận lợi cho cả quá trình quản trị. Lựa chọn phương pháp và hình thức vận dụng nguyên tắc: Đối với các nguyên tắc quản trị khác nhau cần áp dụng linh hoạt các phương pháp và hình th ức khác nhau ho ặc v ận d ụng k ết hợp các phương pháp và hình thức để vận dụng có hiệu quả các nguyên tắc trong quản trị.
9 CHƯƠNG 3 QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ I. Quyết định quản trị 1. Tổng quan về quyết định quản trị 1.1. Khái niệm quyết định quản trị Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể qu ản tr ị nhằm đ ịnh ra m ục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức đ ể giải quyết m ột vấn đ ể trên c ơ s ở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường. 1.2. Các loại quyết định quản trị Theo thời gian: Quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. - Theo tầm quan trọng: Quyết định chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp - Theo phạm vi điều chỉnh: Quyết định toàn cục và quyết định bộ phận - Theo tính chất: Quyết định chuẩn mực và quyết định riêng biệt - Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện quyết định: Quyết định lớn, vừa và nhỏ - Theo cấp quyết định: Quyết định cấp cao, cấp trung gian và cấp thấp - Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Quyết định quản trị nhân lực, tài chính, công - nghệ, nghiên cứu và triển khai, sản xuất, marketing và hoạt động đối ngoại 1.3. Yêu cầu đối với quyết định quản trị Yêu cầu về tính hợp pháp: - + Quyết định quản trị được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền c ủa t ổ ch ức ho ặc cá nhân + Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định + Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức Yêu cầu về tính khoa học: - + Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức + Quyết định phù hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học. + Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
10 + Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể và tình huống cần đưa ra quyết định Yêu cầu về tính hệ thống: - + Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải th ống nh ất theo cùng một hướng do mục tiêu chung xác định. + Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không đ ược mâu thu ẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực ho ặc không còn phù hợp cần phải loại bỏ. Yêu cầu về tính tối ưu: Quyết định quản trị thực chất là một phương án được lựa - chọn trong số các phương án có thể nhằm giải quyết một vấn đề cho nên ph ương án lựa chọn phải là phương án tối ưu. Yêu cầu về tính linh hoạt - Yêu cầu cụ thể về thời gian và người thực hiện - 2. Qúa trình đề ra và thực hiện các quyết định quản trị 2.1. Các cơ sở đề ra quyết định quản trị Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức - Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội - Những yếu tố hạn chế - Hiệu quả của quyết định quản trị - 2.2. Các nguyên tắc ra quyết định quản trị Nguyên tắc hệ thống: Tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội cho nên khi đ ưa ra m ột - quyết định quản trị phải đồng thời tính đến 3 yếu tố là môi tr ường bên ngoài, đi ều kiện bên trong và mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc khả thi - Nguyên tắc khoa học: - + Phương án quyết định phải là phương án được mọi người ủng hộ + Phương án quyết định phải là phương án được lựa chọn từ nhiều phương án Nguyên tắc dân chủ: Qúa trình quyết định cần có sự tham gia c ủa t ập th ể nh ững - người trong tổ chức và có sự tham gia của các cơ quan và chuyên gia bên ngoài tổ chức khi cần thiết. Nguyên tắc kết hợp: Trong quá trình quyết định c ần kết hợp gi ữa khoa h ọc và kinh - nghiệm, giữa phân tích định tính và phân tích định lượng, gi ữa l ợi ích toàn c ục và l ợi ích cục bộ, giữa lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn, gi ữa kinh t ế và k ỹ thu ật, gi ữa lãnh đạo và tập thể, giữa hiện thực và sáng tạo. 2.3. Qúa trình đề ra quyết định quản trị Xác định vấn đề ra quyết định - Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án - Dự kiến các phương án có thể để giải quyết vấn đề - Đánh giá các phương án -
11 Lựa chọn phương án quyết định - Ra văn bản quyết định - 2.4. Qúa trình thực hiện quyết định Ra văn bản quyết định - Lập kế hoạch thực hiện quyết định - Tuyên truyền và giải thích quyết định - Thực hiện quyết định - Kiểm tra việc thực hiện quyết định - Điều chỉnh quyết định - Tổng kết thực hiện quyết định - 3. Phương pháp ra quyết định quản trị Phương pháp cá nhân ra quyết định quản trị: Là phương pháp ra quyết định trên cơ sở - kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị. Khi xuất hiện các vấn đề thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Phương pháp ra quyết định tập thể: Ra quyết định tập thể không có nghĩa chủ thể ra - quyết định là tập thể và trách nhiệm về quyết định thuộc về tập th ể. Đây là ph ương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào ki ến th ức và kinh nghi ệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghi ệm c ủa tập th ể đ ể đ ưa ra quy ết định và chịu trách nhiệm về quyết định. Ưu điểm: + Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức + Thu hút được sáng kiến của nhiều người + Đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho các quyết định Nhược điểm: + Kéo dài thời gian hơn trong việc ra quyết định + Có thể có ảnh hưởng của cá nhân lên tập thể + Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng Phương pháp định lượng toán học: Là việc vận dụng các công cụ toán học trong quá - trình ra quyết định. Phương pháp ngoại cảm: La phương pháp ra quyết định dựa vào khả năng ngoại c ảm - của con người trong những tình huống có ít thông tin. 4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định hiệu quả Thiếu thông tin - Người ra quyết định có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp - Các xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề sẽ được xác định - Tính bảo thủ -
12 Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay - Dung hòa lợi ích - II. Hệ thống thông tin quản lý 1. Một số khái niệm 1.1. Dữ liệu: Dữ liệu là những tin tức ở dạng thô chưa được xử lý. Dữ li ệu tồn tại d ưới nhiều dạng: Tín hiệu vật lý: Tín hiệu âm thanh, ánh sáng, nhiệt độ,…. - Số liệu: Số liệu trong các bảng biểu thống kê về nhân khẩu, đ ất đai, kinh t ế, ngân - sách,…. Ký hiệu: Chữ viết và các ký hiệu - 1.2. Thông tin: Thông tin là những dữ liệu đã được phân tích và xử lý. Để trở thành thông tin, người thu nhận phải đáp ứng hai yêu cầu: Hiểu và giải thích được nội dung của tin tức. - Phải đánh giá được tầm quan trọng của tin tức đó đối v ới vi ệc gi ải quyết t ừng nhi ệm - vụ đặt ra. 1.3. Cơ sở dữ liệu 1.4. Công nghệ thông tin 1.5. Người sử dụng cuối 1.6. Hệ thống thông tin Là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, và qu ản lý các ho ạt đ ộng chuy ển hóa các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. 2. Thông tin và người quản trị 2.1. Vai trò của hệ thống thông tin Hỗ trợ cho các hoạt động được thực hiện - Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị - Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức - 2.2. Yêu cầu đối với thông tin và hệ thống thông tin Phải đảm bảo tránh được sự sai lệch trong quá trình truyền tin - Phải đảm bảo bí mật và an toàn trong quá trình truyền tin - Phải đảm bảo cung cấp thông tin một cách nhanh chóng - Phải phù hợp với con người và tổ chức sử dụng thông tin - Phải đảm bảo đem lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức - Phải đảm bảo tính hiệu quả kinh tê - 3. Các loại hệ thống thông tin
13 3.1. Hệ thống thông tin tác nghiệp Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm: Hệ thống xử lý giao d ịch, h ệ th ống ki ểm soát quá trình và hệ thống thông tin văn phòng. Hệ thống xử lý giao dịch: Là hệ thống thông tin có nhiệm v ụ ghi lại và x ử lý nh ững - giao dịch thông thường hàng ngày của tổ chức. Hệ thống giám sát quá trình: Là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công - nghiệp đang diễn ra. Hệ thống thông tin văn phòng: Là hệ thống kết hợp các phần c ứng và phần m ềm, th ư - điện tử, những cuộc họp từ xa….. để xử lý và thực hiện những nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. 3.2. Hệ thống thông tin quản lý Là hệ thống dựa vào việc sử dụng máy tính để cung cấp thông tin và h ỗ tr ợ cho vi ệc ra quyết định quản trị có hiệu quả. Hệ thống này bao gồm: Hệ thống báo cáo thông tin: - Hệ thống hỗ trợ ra quyết định - Hệ thống hỗ trợ điều hành - Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm
14 CHƯƠNG 4 LẬP KẾ HOẠCH I. Lập kế hoạch – Chức năng đầu tiên của quản trị 1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch giúp cho các nhà quản trị tổ chức và khai thác con người và các ngu ồn l ực khác một cách hiệu quả. Kế hoạch giúp cho nhà quản trị và nhân viên bi ết đ ược c ần làm những việc gì, làm khi nào, làm ở đâu và làm như thế nào. Kế hoạch là cơ sở để thực hi ện các chức năng khác của quản trị. 2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức 2.1. Theo cấp kế hoạch Kế hoạch chiến lược: Do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết định nhằm - xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp: Là những chi tiết cụ thể hóa các kế ho ạch chi ến l ược thành - những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần và thậm trí hàng ngày. 2.2. Theo hình thức thể hiện Chiến lược - Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung đ ể ra quy ết đ ịnh trong - tổ chức. Chính sách là loại kế hoạch theo nghĩa nó là những quy đ ịnh chung đ ể h ướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương án c ần thiết cho vi ệc đi ều hành các - hoạt động trong tương lai. Đó là việc hướng dẫn hành đ ộng, ch ỉ ra m ột cách chi ti ết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hi ện. Đó là m ột chu ỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian và theo cấp bậc quản trị. Quy tắc: Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành đ ộng nào có th ể làm và nh ững - hành động nào không được làm. Cả quy tắc và thủ tục đều hướng dẫn hành động nhưng quy tắc không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó th ủ t ục quy đ ịnh c ả trình tự thời gian cho các hành động. Cả quy tắc và chính sách đều hướng dẫn việc ra quyết định nhưng quy tắc không cho phép có sự lựa ch ọn khi áp d ụng, trong khi đó chính sách cho phép có sự lựa chọn khi áp dụng.
15 Chương trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy t ắc, các nhi ệm - vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực phải huy động và các yếu t ố khác. Ngân quỹ: Là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu th ị b ằng các con s ố. - Có thể cói ngân quỹ là chương trình được số hóa. Ngân qu ỹ không ch ỉ b ằng ti ền mà còn ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thi ết bị, nguyên vật liệu…. 2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch Kế hoạch dài hạn: Từ 5 năm trở lên - Kế hoạch trung hạn: Từ 1 đến 5 năm - Kế hoạch ngắn hạn: Dười 1 năm - 3. Quá trình lập kế hoạch Bước 1: Nghiên cứu và dự báo - Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Các mục tiêu cần phải thật rõ ràng, có th ể đo l ường - được và từ đó mang tính khả thi. Khi thiết lập các mục tiêu cũng cần phải xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề: Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo và các chính sách - cơ bản có thể áp dụng. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Bước 4: Xây dựng các phương án - Bước 5: Đánh giá các phương án - Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định - II. Lập kế hoạch chiến lược 1. Khái niệm Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt đ ược những m ục tiêu dàn hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. 2. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình quản trị bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế hoạch đó. Lập kế hoạch chiến lược: Xác định mục tiêu - Hình thành chiến lược - Thực hiện chiến lược Quản lý hành chính - Kiểm soát chiến lược - * Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là m ục tiêu tài chính và m ục tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính quan trọng vì kết quả hoạt động tài chính kh ả quan là đi ều c ốt
16 yếu đối với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu chiến lược c ần thi ết ở ch ỗ ch ỉ ra đ ịnh h ướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí trong môi trường hoạt động của nó. * Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Sự thay đổi của những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược. Bốn bước của quản trị chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện không cứng nhắc. 3. Các cấp chiến lược 3.1. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm trả lời các câu hỏi: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? M ục tiêu và kỳ v ọng c ủa m ỗi lĩnh v ực đó? Phân bổ các nguồn lực như thế nào?... 3.2. Chiến lược cấp ngành 3.3. Chiến lược cấp chức năng 4. Hình thành chiến lược 4.1. Chiến lược cấp tổ chức 4.1.1. Các mô hình phân tích a. Mô hình “Năm lực lượng” của M.Porter Mô hình này xem xét khả năng cạnh tranh của m ột tổ chức trong môi tr ường ho ạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 l ực l ượng môi trường. Nhà quản trị chiến lược cần phải phân tích được các lực l ượng này và đ ưa ra đ ược một chương trình gây ảnh hưởng đến chúng nhằm tìm ra m ột khu v ực đ ặc bi ệt h ấp d ẫn và dành riêng cho tổ chức. 5 lực lượng này là nhưng m ối quan h ệ gi ữa các nhà qu ản tr ị c ủa m ột tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác bao gồm: Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ - Mối đe dọa từ các đối thủ mới - Khả năng thương lượng của nhà cung cấp - Khả năng thương lượng của khách hàng - Mối đe dọa từ những sản phẩm và dịch vụ thay thế - b. Mô hình Porfolio của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG Mô hình này phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Mục đích là để xác định một sự cân đối gi ữa các ngành c ủa t ổ ch ức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức vào các ngành một các hợp lý. Ma trận BCG Tốc độ tăng Nghi vấn trưởng của Cao Ngôi sao thị trường Thấ Con bò sữa Bỏ đi p Thấp Cao
17 Thị phần tương đối 4.1.2. Một số loại chiến lược cơ bản a. Các chiến lược phân đoạn Phân đoạn tất cả các hoạt động của tổ chức với mục đích là phân chia các ho ạt đ ộng theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm. Giai đo ạn 1 phân chia các đo ạn chi ến l ược trong tổ chức theo tiêu thức: loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh và lo ại công nghệ. Giai đoạn 2 tổ chức lại các nhóm giữa những đoạn chiến lược giúp hình thành nên các chiến lược khác nhau cho tổ chức. Tiêu thức để tổ chức lại nhóm là tính thay th ế cho nhau và sự chia xẻ nguồn lực với nhau. b. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập c. Các chiến lược liên minh 4.2. Chiến lược cấp ngành 4.2.1. Các mô hình phân tích a. Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) b. Chuỗi giá trị Đây là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt đ ộng khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể của tổ chức. Các hoạt động của tổ chức đ ược phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính. Các ho ạt đ ộng h ỗ tr ợ bao g ồm vi ệc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, h ậu c ần h ướng ra, marketing, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Nghiên cứu các ho ạt động h ậu c ần h ướng vào và hướng ra nhiều khi mở ra những hướng chiến lược m ới nhằm m ở r ộng ho ạt đ ộng sang những lĩnh vực liên quan. 4.2.2. Các loại chiến lược cơ bản Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng c ố v ị trí c ạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó. Việc phân tích bên trong và bên ngoài giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành từ đó lựa chọn chi ến lược t ương ứng đ ể khai thác. Thông thường có 4 loại chiến lược sau: Chiến lược đi đầu về giá - Chiến lược đi đầu về chất lượng - Chiến lược đi đầu về sự khác biệt - Chiến lược tiêu điểm - III. Lập kế hoạch tác nghiệp 1. Quản trị tác nghiệp 1.1. Khái niệm quản trị tác nghiệp Quản trị tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan đến vi ệc l ập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các ho ạt động c ủa t ổ ch ức. Qu ản tr ị tác nghi ệp có liên quan đến các hoạt động hàng ngày của một tổ chức.
18 Trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên của tổ chức đều là m ột nhà qu ản tr ị tác nghiệp. Quản trị tác nghiêp có vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 1.2. Nội dung của quản trị tác nghiệp Những mảng lý thuyết chính của lĩnh vực quản trị tác nghiệp là: quản trị nguồn lực (nhân lực, vật lực và tài lực), quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công vi ệc, thi ết kế và phát triển các hoạt động. 2. Lập kế hoạch tác nghiệp Để triển khai các kế hoạch chiến lược cần có các kế hoạch hoạt động (kế hoạch tác nghiệp). Trong quá trình hoạt động, các vấn đề phát sinh hàng tháng, hàng ngày và th ậm trí hàng giờ đòi hỏi công tác lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra để có thể đảm bảo ti ến độ công việc, nhân lực, nguyên vật liệu cũng như các khỏan tài chính đáp ứng cho quá trình ho ạt động. CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC I. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức 1. Chức năng tổ chức Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thi ết lập m ột h ệ th ống các v ị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có th ể ph ối h ợp v ới nhau m ột cách tôt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Công tác tổ chức: Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức; xác định và phân lo ại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân bao gồm phân c ấp, phân quy ền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. 2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức gi ữa những con người trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn v ị và cá nhân) có m ối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhi ệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. 3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 3.1. Chuyên môn hóa công việc 3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang. Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau làm xu ất hi ện các mô hình tổ chức khác nhau, cơ bản là các mô hình sau:
19 a- Mô hình tổ chức đơn giản: Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận mà người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức. b- Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng : Các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính tương đồng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày - Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu - Đơn giản hóa việc đào tạo - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất - Nhược điểm Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đ ề ra các ch ỉ tiêu và - chiến lược Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng - Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các b ộ ph ận qu ản - trị Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung c ủa tổ chức cho c ấp lãnh - đạo cao nhất c- Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư, khách hàng, đơn vị chiến lược Ưu điểm: Tập trung được vào các sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt - Phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cu ối cùng có - hiệu quả hơn Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung - Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm - Vai trò của khách hàng sẽ được quan tâm hơn khi đề ra quyết định - Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau - Nhược điểm: Tranh giành quyền lực giữa các tuyến - Khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức - Cần nhiều người có năng lực quản trị chung - Việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung có thể khó khăn hơn - Việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất khó khăn hơn -
20 d- Mô hình tổ chức theo ma trận: Kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng - Tập trung nguồn lực và khâu xung yếu - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia - Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường - Nhược điểm: Có thể dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh do trùng lắp lãnh đạo - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra xung - đột Cơ cấu phức tạp và không bền vững - Tốn kém - 3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức 3.3.1. Khái niệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi h ỏi sự tuân th ủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong tổ chức. 3.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức a- Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết đ ịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. b- Quyền hạn tham mưu: Là thực hiện chức năng điều tra, khảo sát, nghiên c ứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà h ọ có trách nhi ệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham m ưu là những l ời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. c- Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết đ ịnh và ki ểm soát nh ững hoạt động nhất định của các bộ phận khác 3.4. Cấp quản trị, tầm quản trị và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị 3.4.1. Cấp quản trị và tầm quản trị Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi gi ới hạn của t ầm qu ản tr ị - s ố người và bộ phận mà một nhà quản trị có thể kiểm soát hi ệu quả. Tầm quản trị r ộng sẽ c ần ít cấp quản trị và ngược lại, tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp. Tầm quản trị và trình độ của cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản tr ị có - quan hệ tỷ lệ thuận. Tầm quản trị và sự rõ ràng trong xác định nhi ệm vụ, quyền h ạn, trách nhi ệm có quan - hệ tỷ lệ thuận. Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản trị. -