Bài giảng Quản trị học - Trường CĐ Cộng đồng Lào Cai

Chia sẻ: Chuheo Dethuong25 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:136

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị học (Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ) gồm 7 chương, cung cấp cho người học những kiến thức như: Những vấn đề chung về quản trị; Các lý thuyết quản trị; Thông tin và ra quyết định quản trị; Chức năng hoạch định; Chức năng tổ chức; Chức năng lãnh đạo; Chức năng kiểm tra. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học - Trường CĐ Cộng đồng Lào Cai

LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh chóng trên mọi phương diện. Khoa học – công nghệ phát triển làm xuất hiện các sản phẩm mới và những khái niệm mới về tổ chức cũng như không gian làm việc. Cách thức tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp cũng cần phải cải tiến để có thể đáp ứng tốt hơn những yêu cầu mới từ thị trường. Điều này đặt ra thách thức rất lớn đối với mỗi nhà quản trị và các tổ chức là cần xây dựng một cơ chế hoạt động phù hợp, một khả năng ứng xử linh hoạt, thích nghi nhanh với những biến đổi của môi trường để tồn tại và phát triển. Tập bài giảng “Quản trị học” được biên soạn nhằm hệ thống lại những kiến thức cơ bản nhất về quản trị tổ chức. Bên cạnh đó, tập bài giảng có bổ sung các ví dụ minh họa, hệ thống câu hỏi ôn tập và tình huống thảo luận làm rõ hơn lý thuyết, nhờ đó giúp sinh viên có thể tự nghiên cứu và luyện tập. Tập bài giảng này có thể dùng làm tài liệu học tập cho đối tượng học sinh sinh viên chuyên ngành kế toán và kinh tế nói chung. Ngoài lời mở đầu, mục lục, tập bài giảng được kết cấu thành 7 chương: Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị; Chương 2: Các lý thuyết quản trị; Chương 3: Thông tin và ra quyết định quản trị;; Chương 4: Chức năng hoạch định; Chương 5: Chức năng tổ chức; Chương 6: Chức năng lãnh đạo; Chương 7: Chức năng kiểm tra. Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng chắc chắn tài liệu này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng của cuốn tài liệu này. Các tác giả. 1
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1. TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.1.1. Tổ chức là gì? Thời nguyên thuỷ, con người đã phải sống với nhau thành bầy, đàn để cùng săn bắn hái lượm. Khi những thứ có sẵn trong tự nhiên dần cạn kiệt, họ phải phối hợp với nhau nhiều hơn để có thể thu được kết quả tốt hơn từ các cuộc săn bắn đó. Xã hội ngày càng phát triển, những công việc phức tạp, khó khăn ngày càng nhiều, do đó con người lại càng phải liên kết với nhau chặt chẽ. Đó là các doanh nghiệp, các tổ chức chính trị, các tổ chức xã hội …để tạo ra của cải vật chất, bảo vệ quốc gia, phục vụ nhu cầu tinh thần cho con người… Trên phạm vi quốc tế, ngày càng có nhiều các tổ chức được thành lập nhằm giải quyết những mối quan tâm chung của nhân loại, giải quyết mâu thuẫn riêng giữa các quốc gia với mục đích cùng tồn tại lâu dài và phát triển bền vững. Như vậy, tổ chức là một yếu tố cần thiết của xã hội loại người, từ xã hội sơ khai đến xã hội hiện đại. Tổ chức giúp thực hiện được những việc mà các cá nhân không thể làm được. Vậy thế nào là tổ chức? Có 3 dấu hiệu: - Do một nhóm người liên kết lại với nhau. - Có những mục đích, mục tiêu chung. - Có cơ cấu sắp xếp nhất định. Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người hoạt động trong cùng một hình thái, cơ cấu nhất định và hoạt động vì mục tiêu chung. Chẳng hạn trong các đối tượng: doanh nghiệp, đám đông, đội bóng thì đám đông không phải là tổ chức. 1.1.2. Khái niệm quản trị và các phương diện của quản trị 1.1.2.1. Khái niệm quản trị Tại sao thời cổ xưa con người tạo lên được những công trình cổ vĩ đại như Vạn Lý Trường Thành, Tháp Ai Cập? Để làm được điều đó tất yếu phải huy động rất nhiều người, họ phải cùng chung một chí hướng, phải có ai đó chỉ đạo những con người này… Hay nói cách khác phải có hoạt động quản trị. Quản trị - hiểu đơn giản nhất là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người liên kết lại với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Như vậy hoạt động quản trị xuất hiện khi con người hợp lại với nhau thành tổ chức. Mỗi cá nhân không thể tồn tại một mình mà không có sự liên kết với ai (như Rô- bin sơn trên hoang đảo) mà cần phải có một tổ chức nào đó. Và khi đó sẽ có hoạt động quản trị để chỉ ra họ sẽ phải làm gì và làm như thế nào, khi nào làm cho những mục tiêu chung. Các chuyên gia về phát triển kinh tế ở các nước đang phát triển đã tổng kết những năm gần đây cho thấy: Sự cung cấp tiền bạc hoặc kỹ thuật, công nghệ không đem lại sự phát triển. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý. Còn theo Ngân hàng Châu Mỹ “có 90% thất bại trong kinh doanh là do sự thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý". Nguồn: http://voer.edu.vn/ Có rất nhiều khái niệm về quản trị: Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động. - Làm việc với và thông qua người khác: Các nhà quản trị phải thông qua con người để tác động đến các yếu tố khác như công nghệ, vốn… 2
- Mục tiêu: là sự mong đợi của các nhà quản trị trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu mà các doanh nghiệp mong đợi là thu được lợi nhuận. Khi thực hiện một mục tiêu nào đó của tổ chức, các nhà quản trị phải xem xét tới kết quả có đạt được hay không và phải duy trì tính hiệu quả của tổ chức bằng cách sử dụng hợp lý các chi phí và loại trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế. - Môi trường luôn biến động: Ngày nay, tốc độ thay đổi của môi trường diễn ra mạnh mẽ. Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là phải chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo nó. Nhận thức về nguồn gốc chủ yếu của sự thay đổi là một khía cạnh rất cần thiết trong tư duy của các nhà quản trị. Hiểu cách khác: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên các đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu chung nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. Vậy phải tồn tại hệ quản trị gồm có chủ thể quản trị và đối tượng quản trị: Chủ thể quản trị có thể là một người hoặc một nhóm người, là tác nhân tạo ra các tác động quản trị, nhằm dẫn dắt các đối tượng quản trị đi đến mục tiêu. Nếu quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong một doanh nghiệp thì chủ thể quản trị là Ban Giám đốc, đối tượng quản trị là người lao động và các tài sản của doanh nghiệp, mục tiêu quản trị là tạo ra lợi nhuận. Nhưng nếu quản trị một doanh nghiệp thì lúc này chủ thể quản trị là chủ sở hữu doanh nghiệp còn đối tượng quản trị chính là doanh nghiệp hay chính là toàn bộ nhân lực, tài lực, vật lực của doanh nghiệp (bao gồm cả Ban giám đốc và người lao động, tài sản), mục tiêu là sự phát triển của doanh nghiệp. Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động và các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Nói chung, quản trị là một quá trình phức tạp mà các nhà quản trị phải tiến hành nhiều hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ hoạt động của tổ chức, thực chất của quản trị là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình hoạt động, các yếu tố đầu ra theo chu trình quá trình hoạt động của một tổ chức. Những quan niệm trên dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng nhìn chung đều thống nhất ở chỗ quản trị phải gồm ba yếu tố (điều kiện): Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng quản trị tiếp nhận sự tác động đó. Tác động có thể chỉ một lần và cũng cũng có thể nhiều lần. Thứ hai: Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng quản trị. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động. Về thuật ngữ chủ thể quản trị bao gồm một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thể con người hoặc giới vô hình (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin,…) Thứ ba: Phải có các nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng trong quá trình quản trị. Chủ Tác động Đối Khai thác hiệu quả các nguồn Mục 3
(hoạch định, tổ chức, thể lãnh đạo, kiểm tra) lực ( nhân lực, tài chính, tượng quản tiêu quản trị thông tin,…) trị Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản trị 1.1.2.2. Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức Quản trị tổ chức cũng giống như con người có 2 phương diện: Về kỹ thuật, con người đều giống nhau, nhưng con người khác nhau về mặt xã hội ( tính cách, sở thích, dáng đi, điệu cười, trình độ…) - Phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị tổ chức (tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị.) Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi: Quản trị là làm gì? Dù ở loại hình tổ chức nào thì nhà quản trị đều phải thực hiện những quá trình quản trị gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Đối tượng chủ yếu của quản trị? Đó là mối quan hệ giữa con người bên trong và bên ngoài tổ chức. Chủ thể quản trị tác động lên đối tượng con người, thông qua đó tác động lên các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ, thông tin để tạo ra kết quả cuối cùng cho toàn bộ tổ chức. Vậy về thực chất thì quản trị tổ chức chính là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi tới mục tiêu. Quản trị được tiến hành khi nào? Đối với một tổ chức, quản trị là quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại. Quản trị là những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức. Mục đích của quản trị tổ chức là gì? Nhiệm vụ của nhà quản trị là thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình tổ chức, mục đích của mọi nhà quản trị là đều tạo ra giá trị thặng dư cho tổ chức và các thành viên của nó. Để tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức, nhà quản trị phải xác định được những mục tiêu đúng (có tính hiệu lực) và thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao (tính hiệu quả). Như vậy, quản trị trên phương diện tổ chức - kỹ thuật cho thấy có nhiều điểm tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. Do vậy, quản trị tổ chức là lĩnh vực mang tính khoa học và có thể học tập để trở thành nhà quản trị. - Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị tổ chức (thể hiện đặc trưng quản trị của từng tổ chức) Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi: Tổ chức thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai? Tổ chức được các thể nhân, pháp nhân, các lực lượng khác nhau lập ra nhằm thực hiện những mục đích riêng. Với các yếu tố trên, quản trị các doanh nghiệp khác với quản trị nhà trường, quản trị một hãng hàng không khác với quản trị một bệnh viện. Như vậy, phương diện kinh tế - xã hội thể hiện đặc trưng quản trị của từng tổ chức - vừa thể hiện tính phổ biến, vừa thể hiện tính đặc thù của quản trị. Ta đi xem xét hoạt động quản trị tại một doanh nghiệp may: 4
- Về phương diện tổ chức kỹ thuật: nhà quản trị thực hiện những hoạt động quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra một cách liên tục và tác động lên đối tượng quản trị, tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức (tính phổ biến). - Về phương diện kinh tế - xã hội: Mục đích của doanh nghiệp này là tìm kiếm lợi nhuận thông qua sản xuất sản phẩm may mặc với mẫu mã phong phú, cung cấp cho khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt; có văn hóa doanh nghiệp; có một nhà lãnh đạo với phong cách và phương pháp lãnh đạo riêng có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức mình... (tính đặc thù). 1.1.3. Các chức năng quản trị và vai trò của quản trị 1.1.3.1. Các chức năng của quản trị Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị: - Năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra, tài chính. - Năm 1936 Henry Fayol - cha đẻ của phương pháp quản trị theo chức năng đã chỉ rõ 5 chức năng là : hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra. - Năm 1960, KoontxOKonnell nêu 5 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra. - Trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Quản trị = Định hướng + Kiểm soát Gần đây, người ta chia chức năng quản trị thành 4 chức năng : - Lập kế hoạch: Là việc lựa chọn một đường lối hành động mà một tổ chức và mọi bộ phận phải tuân theo. Nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu, thiết lập chiến lược thực hiện và phối hợp các hoạt động. - Tổ chức: Là việc xác định một cơ cấu định trước về các vai trò để con người có thể đảm đương trong một tổ chức. Điều đó có nghĩa là xác định những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, nhóm gộp các hoạt động đó trở thành các bộ phận phòng ban, giao cho mỗi nhóm một người quản lý, giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và phối hợp các bộ phận với nhau. - Lãnh đạo: Là sự tác động đến con người sao cho họ sẵn sàng cố gắng hướng tới mục tiêu của nhóm, của tổ chức. - Kiểm tra: Là việc đo lường, điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận so với mục tiêu, kế hoạch đặt ra. Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là Tổng giám đốc, Hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng cơ quan, hay là một tổ trưởng trong một xí nghiệp. Dĩ nhiên, phổ biến không phải là đồng nhất, vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng nên hoạt động quản trị cũng khác nhau. Những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện chứ không phải khác nhau về bản chất. 1.1.3.2. Vai trò của quản trị tổ chức Quản trị là hoạt động cần thiết vì con người cần tồn tại và hoạt động trong các tổ chức. Quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần, đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên qui mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao, đòi hỏi sự phân công, hợp tác giữa con người trong tổ chức càng lớn. Vì vậy, vai trò của quản trị tổ chức được thể hiện thông qua việc: 5
- Giúp tổ chức và các thành viên nhận thấy hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được mục đích của mình, đạt được được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng. - Giúp tổ chức phối hợp các nguồn lực để đạt được mục đích quản trị. Đó là nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Nếu không có nguồn lực thì không có cơ sở để thực hiện các mụctiêu của quản trị. - Giúp tổ chức thích nghi với môi trường, nắm bắt cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt tác động của các nguy cơ liên quan đến tổ chức, tác động tích cực tới môi trường, góp phần bảo vệ môi trường. 1.1.4. Bản chất của quản trị Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề. - Tính khoa học (phải có phương pháp, không thể tuỳ tiện) Tính khoa học đòi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức và vận dụng các quy luật của tự nhiên, của xã hội, của tư duy... áp dụng các thành tựu khoa học - kỹ thuật như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội, các công cụ xử lý lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng internet... trong quá trình quản trị thì sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, nếu làm ngược lại, kết quả và hiệu quả quản trị sẽ không cao, thậm chí tố chức sẽ không đạt được mục tiêu đã đề ra. - Tính nghệ thuật Tính nghệ thuật xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của sự vật hiện tượng kinh tế xã hội. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật. Mặt khác do bản chất quản trị trong tổ chức suy cho cùng là tác động lên con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những tâm tư tình cảm khó có thể cân đo, đong, đếm được. Những mối quan hệ con người đòi hỏi nhà quản trị phải có cách xử lý khéo léo, linh hoạt… phải có một nghệ thuật. - Là một nghề: Muốn quản trị có kết quả thì trước tiên nhà quản trị tương lai phải được phát hiện năng lực, sau đó cần phải được đào tạo về kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó. Các quy luật mà quản trị áp dụng, tính phổ biến và quan trọng của quản trị trong một tổ chức như quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, quy luật tâm lý… Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải có lòng ham mê, yêu thích nghề quản trị và cần có những đức tính nhất định. Những đức tính đó là: có hoài bão, tầm nhìn; có nhiệt huyết và sung sức; có ham muốn vươn lên; có lòng tự tin và lạc quan; không nản trí khi thất bại; có sức sáng tạo; có khả năng đương đầu với bất trắc; có khả năng tự kiểm soát được bản thân. Vì vậy, một người muốn trở thành một nhà quản trị phải có kiến thức và đức tính của một nhà quản trị: ưa mạo hiểm, năng lực tư duy, khả năng quan hệ với con người. 1.2. NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER) 1.2.1. Khái niệm Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các tác động quản trị. - Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 6
- Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhất định trong tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người điều khiển công việc của những người thừa hành. Họ tác động lên các đối tượng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Do vậy, công việc chính của các quản trị viên là công việc quản trị. Tuy nhiên, ngoài ra họ cũng có thể thực hiện các công việc chuyên môn. Người thừa hành: Trong một tổ chức thì đối tượng quản trị được gọi là những người thừa hành. Họ là những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ nào đó trong tổ chức gắn với chuyên môn nghề nghiệp của mình. Chẳng hạn, một công nhân trong một dây chuyền sản xuất, một nhân viên bán hàng, một kỹ sư thiết kế... Chúng ta gọi là người thừa hành vì họ không có quyền đưa ra các quyết định cho những người khác mà phải nhận lệnh để thực hiện các công việc chuyên môn hàng ngày đồng thời phải tuân theo những qui định, qui tắc, định hướng và nhiệm vụ do chủ thể qui định và giao cho. 1.2.2. Các cấp bậc quản trị Các quyết định chiến lược QTV cÊp cao QTV Các quyết định chiến thuật cÊp trung QTV Các quyết định tác nghiệp cÊp c¬ së Ng Ngêêii thõa thõa hµnh hµnh Thực hiện quyết định Hình 1.2 : Các cấp quản trị trong tổ chức - Nhà quản trị cấp cao ( Top manager) Là người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức. Chức năng chính của quản trị viên cấp cao trong tổ chức là xây đựng các chiến lược hành động và phát triển của tổ chức. Các chức danh của quản trị viên cấp cao trong các đơn vị sản xuất kinh doanh thường là chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc... - Nhà quản trị cấp trung ( Middle manager) Đó là nhà quản trị hoạt động ở trên các quản trị viên cấp cơ sở và ở dưới quản trị viên cấp cao. Nhiệm vụ của là đưa các quyết định chiến thuật thực hiện chính sách và kế hoạch của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc thực hiện nhằm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chung. Các nhà quản trị viên cấp trung gian có thể là các trưởng phòng ban, trưởng các bộ phận trực thuộc, có trách nhiệm phụ trách các mảng các lĩnh vực hoạt động. Với cương vị này, họ vừa trực tiếp điều hành và phối hợp hoạt động của các quản trị viên cấp cơ sở vừa điều khiển các nhân viên khác thuộc quyền. 7
Ngày nay, với sự phát triển của hệ thông thông tin, cho phép nhà quản trị cấp cao có thể trực tiếp điều hành xuống cấp cơ sở nên nhà quản trị cấp trung đã được giảm bớt. - Nhà quản trị cấp cơ sở (Fist line manager) Họ là nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị trong tổ chức như: các đốc công, quản đốc hay trưởng các bộ phận, trưởng nhóm, trưởng khoa, trưởng bộ môn.... Phần lớn thời gian của các quản trị viên cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sát điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định tác nghiệp hàng ngày (nhận các báo cáo từ các nhân viên và đưa ra các mệnh lệnh). Phần còn lại được giành cho gặp gỡ, báo cáo hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác. Đa số các quản trị viên cấp cơ sở tham gia vào công việc chuyên môn. Tuy nhiên, các tổ chức trong xã hội không nhất thiết có hệ thống các nhà quản trị được sắp xếp như hình nón trên. Tuỳ theo đặc điểm từng tổ chức, có trường hợp có số lượng quản trị viên cấp cao nhiều hơn quản trị viên cấp trung và cấp cơ sở. Ví dụ như những đoàn thể có tính chất chính trị, thành viên của đoàn chủ tịch có thể rất đông so với các cấp quản trị ở dưới. Sự khác nhau giữa nhà quản lý điều hành và nhà quản lý cấp cao Xác định đúng chức năng và đặc trưng của vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ giúp tăng được năng lực chung của tổ chức và đội ngũ nòng cốt. Nhà quản lý điều hành Nhà quản lý cao cấp Yêu cầu những người khác phải hoàn Truyền cảm hứng cho con người theo các thành nhiệm vụ ý tưởng mới Điều hành hoạt động của tổ chức theo Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ, điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về nội quy,… để tìm kiếm sự thay đổi phù quy trình, quy định hợp Làm các việc cho đúng Làm cho đúng công việc Quan tâm đến năng suất, kết quả Quan tâm đến hiệu lực Quản trị và duy trì hoạt động Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức Tập trung vào con người và nhân viên cụ thực hiện thể Tin cậy vào sự kiểm soát, kiểm tra Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm tin, hy vọng Tổ chức các cán bộ và nhân viên Chỉ ra hướng đi cho con người Tập trung cho các hoạt động mang tính Tập trung cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tổ chức và hệ thống triết lý, giá trị cơ bản và mục tiêu Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và trước Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai mắt Phải hỏi và trả lời câu hỏi: khi nào? và Hỏi và trả lời câu hỏi: Làm gì? Và Tại sao làm như thế nào? phải làm gì? Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược Tránh rủi ro và mạo hiểm Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm Động viên con người tuân thủ các quy Khuyến khích con người thay đổi và sáng định và tiêu chuẩn tạo 8
1.2.3. Kỹ năng quản trị Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện công việc của nhà quản trị để có thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ, Robert Katz đã tổng hợp 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cần phải có và những kỹ năng đó có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị mà họ phụ trách, đồng thời cũng có ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nghiệp của các nhà quản trị. Ba loại kỹ năng đó là: Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy. - Kỹ năng kỹ thuật (technical Skills) Là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, để có thể thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ như soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc, lập một kế hoạch marketing, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra... Những kỹ năng này rất cần thiết đối với các kỹ sư thiết kế, các nhà nghiên cứu thị trường, các chuyên viên kế toán, các lập trình viên vi tính, các nhà quản trị,... Nhà quản trị muốn có được kỹ năng này thì phải theo học ở các trường chuyên nghiệp, các khoá huấn luyện nghề nghiệp hoặc các lớp bồi dưỡng do cơ quan tổ chức. - Kỹ năng nhân sự và truyền thông (Human Skills) - Tương tác với người khác Kỹ năng nhân sự là kỹ năng liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức. Một nhà quản trị nếu có sự thông đạt hữu hiệu (nói và viết), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn, động viên các nhân viên dưới quyền thì sẽ hoàn thành các kết quả kỳ vọng. Nhà quản trị muốn có kỹ năng nhân sự cần có tri thức. Kỹ năng truyền thông là năng lực gửi và nhận thông tin, ý tưởng, tình cảm và các quan điếm. Chúng bao gồm các kỹ năng dùng lời nói, chữ viết, ngôn ngữ không lời. Phần lớn thời gian, các nhà quản trị thường dùng các kỹ năng này. Do đó các nhà quản trị phải có khả năng truyền thông có hiệu quả. Tuy nhiên, tại các trường chuyên nghiệp kỹ năng này chưa được quan tâm đúng mức, mà thường chú trọng về kỹ năng kỹ thuật. Bên cạnh đó, năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào tâm lý, giới tính và các giá trị văn hoá của người lao động, do đó các nhà quản trị cần phải có những hiểu biết cần thiết về văn hoá, tâm lý con người, những giá trị của mỗi nhóm chủng tộc để truyền thông hiệu quả. - Kỹ năng tư duy (Concentual Skill) Đây là loại kỹ năng có vai trò đặc biệt quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn trong mọi tình huống. Đặc biệt là với những bất trắc đe doạ , kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận và các chức năng trong tổ chức, có thể thể giải quyết các xung đột và sự thay đổi để đưa tổ chức trở về trạng thái ổn định, cân bằng. Đồng thời họ cũng cần có khả năng xây dựng các mục tiêu, phương án duy trì và phát tổ chức. Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự & truyền thông Kỹ năng kỹ thuật QTV cÊp c¬ QTV cÊp trung QTV cÊp cao së gian 9
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị với các cấp quản trị Kỹ năng tư duy là cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cao vì những kế hoạch và quyết định ở cấp quản trị có ảnh hưởng chung đến sự tồn tại của tổ chức. Kỹ năng kỹ thuật trái lại đặc biệt quan trọng hơn đối với quản trị cấp cơ sở vì ở cấp này, các quản trị viên cấp cơ sở là người trực tiếp làm việc với các nhân viên, đôn đốc và chỉ dẫn họ, thậm chí còn trực tiếp tham gia vào công việc chuyên môn hàng ngày. Riêng đối với kỹ năng nhân sự và truyền thông thì với bất kỳ nhà quản trị cấp nào cũng cần thiết. Bởi nếu các quản trị viên không có khả năng nắm bắt thông tin, phối hợp, làm việc với con người thì một mình họ không thể hoàn thành công việc. Nhà quản trị chỉ có thể đạt được mục tiêu của mình thông qua những người khác. 1.2.4. Vai trò của nhà quản trị Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải ứng xử theo những cách khác nhau đối với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, các cơ quan chủ quản, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông của tổ chức hay với quần chúng xã hội.… Henry Mentzberg (nhà nghiên cứu Hoa kỳ) qua nghiên cứu nhiều hoạt động quản trị đã tập hợp 10 vai trò phổ biến nhất của các nhà quản trị, chúng được tập trung trong 3 nhóm lớn là: Vai trò với con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. 1.2.4.1. Vai trò quan hệ với con người Những vai trò này bao hàm các mối quan hệ giữa người với người. Nhà quản trị có thể liên hệ với con người thông qua các vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo hay vai trò liên kết. - Vai trò người đại diện (vai trò tượng trưng): Biểu hiện là nhà quản trị là người đại diện cho tổ chức hay cho bộ phận trước các tổ chức hay bộ phận khác hay với môi trường. - Vai trò người lãnh đạo: Vai trò lãnh đạo bao hàm trách nhiệm trực tiếp điều hành và phối hợp hoạt động của cấp dưới để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong vai trò này, một số khía cạnh gắn liền với công tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức, sa thải. Một số khía cạnh khác có liên quan đến việc thúc đẩy và động viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. - Vai trò liên kết: Nhà quản trị thiết lập mối quan hệ giữa những người bên trong và ngoài tổ chức để phối hợp hoạt động trong tổ chức cũng như tranh thủ sự ủng hộ từ bên ngoài. Nhà quản trị tiến hành các hoạt động nhằm thiết lập mối quan hệ giữa những người bên trong và bên ngoài tổ chức. Trong vai trò này nhà quản trị tìm kiếm sự hỗ trợ ủng hộ của khách hàng, các nhà cung cấp, và các cơ quan quản lý nhà nước để đem lại sự thành công cho tổ chức. Nếu là bên trong tổ chức thì nhà quản trị cấp trung gian là người liên lạc giữa nhà quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở. Đến lượt mình nhà quản trị cấp cơ sơ đóng vai trò liên lạc nhà quản trị cấp trung với những người thừa hành còn nhà quản trị cấp cao chủ yếu đóng vai trò quan hệ với bên ngoài. 1.2.4.2. Vai trò truyền thông Các nhà quản trị thường xây dựng mạng lưới các mối quan hệ. Để duy trì các mối quan hệ họ phải đảm nhiệm vai trò là người nhận tin, truyền tin và phát ngôn của tổ chức. - Vai trò nhận tin: Các nhà quản trị giữ vai trò như một hệ thống thu thập, tiếp nhận, xử lý thông tin bằng cách xem xét, phân tích bối cảnh chung của tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các văn bản, qua trao đổi, lắng nghe quan sát và tiếp xúc với mọi người... - Vai trò người phổ biến : Nhà quản trị khi nhận tin sẽ chia sẻ thông tin với cấp dưới và với các thành viên khác trong tổ chức thông qua các kênh truyền thông chính thức và không 10
chính thức. Nhà quản trị thành công về truyền thông là người tốn ít thời gian nhất và truyền đạt được chính xác những thông tin cần phổ biến cho cấp dưới. - Vai trò là người phát ngôn: Đó là việc nhà quản trị thay mặt cho tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận cùng đơn vị, cho cấp trên hoặc các tổ chức, cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để báo cáo, giải tích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức. Ví dụ: nhà quản trị là người đưa tin cho các cơ quan báo chí, phát thanh và truyền hình trong các buổi họp báo, gặp mặt, tuyên truyền,... 1.2.4.3. Vai trò ra quyết định Đây là vai trò có tầm quan trọng bậc nhất của nhà quản trị vì xét cho cùng mọi quyết định cuối cùng là thuộc về nhà quản trị. Đảm nhận vai trò này, nhà quản trị là một doanh nhân, người giải quyết xung đột, xáo trộn, đồng thời tiến hành phân phối các nguồn lực và vai trò thương thuyết. - Người sáng tạo: Nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng. - Vai trò giải quyết xáo trộn: Đòi hỏi nhà quản trị phải kịp thời ứng phó với những bất trắc, biến cố bất ngờ, những xung đột nhằm đưa tổ chức sớm trở về trạng thái ổn định cân bằng. Ví dụ khi có sự đình công của công nhân, sự phá sản của nhà cung cấp, hoặc việc phá vỡ hợp đồng của khách hàng, sự giảm giá nhanh chóng sản phẩm đầu ra... Trong tình huống như vậy trước hết nhà quản trị phải có biện pháp động viên, ổn định tâm lý và dần tìm cách giải quyết. - Vai trò phân phối các nguồn lực: Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn lực cho ai? Số lượng như thế nào? thì lúc đó họ đóng vai trò phân phối các nguồn lực. Các nguồn lực có thể là tiền bạc, thời gian, quyền lực, trang thiết bị, con người hay điều kiện làm việc. Thông thường, khi các nguồn lực dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi các nguồn lực khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một bộ phận hay thậm chí của toàn tổ chức. - Vai trò người thương thuyết: Trong vai trò này nhà quản trị gặp gỡ các cá nhân hay nhóm để thảo luận những bất đồng, sự khác biệt và đạt được sự thoả thuận. Thương lượng là một phần rất quan trọng trong tổng thể các công việc của nhà quản trị. Ví dụ như thương lượng về giảm giá nguyên liệu đầu vào, đàm phán hợp đồng bán hàng vận chuyển hàng hoá. Trong hoạt động quản trị của bệnh viện ở nước ta hiện nay, giám đốc bệnh viện (GĐBV) là nhà quản trị cấp cao nên sẽ thực hiện đầy đủ cả 3 vai trò của nhà quản trị. Cụ thể + Vai trò liên kết: Giám đốc bệnh viện là người đại diện cho bệnh viện chịu trách nhiệm trước các cá nhân và tổ chức bên ngoài như các bệnh nhân, các tổ chức chính trị - xã hội như Sở y tế, Bộ y tế về chất lượng khám chữa bệnh; Ngoài ra GĐBV cũng là người định hướng, phối hợp hoạt động của các bộ phận, thành viên trong bệnh viện; thiết lập các mối quan hệ với tổ chức bên ngoài (Sở khoa học công nghệ, tài nguyên môi trường…) để thực hiện hiệu quả các mục tiêu đề ra. + Vai trò thông tin: Trong mối quan hệ với cấp dưới GĐBV là người nhận tin và truyền tin, với mối quan hệ bên ngoài họ là người phát tin (Công bố với báo chí, đài truyền thanh, truyền hình). + Vai trò ra quyết định: GĐBV luôn phải tìm cách cải tiến phương pháp chữa bệnh, phương pháp làm việc… trong bệnh viện, ra quyết định phân bổ các nguồn lực (cơ sở vật chất, con người…) cho các bộ phận, hoặc thương thuyết với đối tác trong giao kết. 11
1.3. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 1.3.1. Khái niệm và phân loại 1.3.1.1. Khái niệm Môi trường quản trị là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức. 1.3.1.2. Phân loại Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô ngoài tổ chức, môi trường nội bộ. Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường chung): nhóm này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài đối với tổ chức. Đối với doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm: - Các yếu tố kinh tế vĩ mô. - Các yếu tố xã hội. - Các yếu tố văn hóa. - Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước - Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Các yếu tố tự nhiên. Yếu tố kinh tế Yếu tố Yếu tố chính xã hội trị, Tổ chính chức phủ Yếu tố Yếu tố tự nhiên kỹ thuật – công nghệ Hình 1.3. Các yếu tố môi trường vĩ mô Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức (môi trường đặc thù – môi trường ngành): Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm: - Nhóm cạnh tranh trực diện. - Nhóm các nhà cung ứng. - Nhóm các khách hàng. - Nhóm những người môi giới trung gian. 12
- Nhóm các đối thủ tiềm ẩn. - Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. - Cuộc cạnh Người Quyền mặc cả tranh giữa các Quyền mặc cả Người bán Của người bán đối thủ hiện Của người mua mua tại. Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.4. Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu, nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao gồm: - Các yếu tố thuộc về tài chính; - Các yếu tố thuộc về nhân sự; - Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất; - Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức. Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. 1.3.2. Môi trường vĩ mô 1.3.2.1. Yếu tố môi trường kinh tế Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có 13
vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị của tổ chức. Nhìn chung, chúng bao gồm các yếu tố sau: (1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu ... dẫn đến tăng lên quy mô thị trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào. Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa, dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. (2) Yếu tố lạm phát Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn tới tăng giá thành và tăng giá bán. Tăng giá bán lại khó cạnh tranh, dẫn đến giảm kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay. (3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay Cả hai yếu tố này đều có tác động đến giá thành sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có mối quan hệ trên thương trường quốc tế. Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán. Do đó, nếu lãi suất vay vốn ngân hàng tăng có thể làm tăng giá thành sản phẩm, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến cầu hàng hóa của người tiêu dùng. (4) Tiền lương và thu nhập Chi phí tiền lương là một khoản chi phí rất lớn của hầu hết các doanh nghiệp và là bộ phận cấu thành chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ càng cao. Ngược lại, mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc. Chính sách tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc của người lao động. Ngoài ra, yếu tố môi trường kinh tế còn phải kể đến một số yếu tố khác như : thuế, tỷ lệ thất nghiệp,… 1.3.2.2. Yếu tố môi trường văn hóa – xã hội (1) Dân số Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực, để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xuất phát từ hai khía cạnh ảnh hưởng này. Nói cách khác, dân số và mức gia tăng dân số có ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. (2) Văn hóa Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở đây, chúng ta xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người, 14
mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v... ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó. Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể. (3) Nghề nghíệp Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càng cao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau. Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v... cũng khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình. (4) Tâm lý dân tộc Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết định quản trị kinh doanh của mình. Ví dụ: nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau. Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc đó. (5) Phong cách và lối sống Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã dẫn đến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các nhà quản trị phải hoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loại đối tượng đó. (6) Hôn nhân và gia đình Ví dụ tỉ lệ hôn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở. Quy mô của các hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về số lượng tivi, kích cỡ tivi, dung tích của các loại tủ lạnh, máy giặt,… (7) Tôn giáo Tôn giáo có ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương, chính sách kinh doanh của các doanh nghiệp. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tôn giáo thì đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh doanh của mình. 1.3.2.3. Các yếu tố chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước 15
Nhà nước có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như: Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Môi Trường... Các chính sách về tiền lương, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp. 1.3.2.4. Yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau: - Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng; - Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông; - Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế; - Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây; - Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn; - Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngày càng nhanh và mạnh hơn; - Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn; - Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn; 1.3.2.5. Yếu tố thiên nhiên Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt của người dân (khách hàng của doanh nghiệp), ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp. Ngoài ra, vấn đề ô nhiễm môi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu và chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.3.3. Môi trường vi mô 1.3.3.1. Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức (1) Đối thủ cạnh tranh Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự (hay ưu việt hơn) cho khách hàng. Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế. - Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh, hoặc thủ thuật 16
giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Ví dụ trong các ngành sản xuất đã phát triển chín muồi, cạnh tranh thường dữ dội hơn (Máy tính, điện thoại di động, …). Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hay Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những từ khác nhau để chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý rằng việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ đối với doanh nghiệp. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến vấn đề bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững. Hãng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn. - Sản phẩm thay thế Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ có sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành, vì nó có thể khống chế mức giá mà doanh nghiệp đưa ra và đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: + Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành. + Do các ngành có lợi nhuận cao, trong trường hợp này các sản phẩm thay thế có chất lượng và tính năng tốt hơn sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh, buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng. Do đó, khi phân tích môi trường kinh doanh ta cần phải tính đến yếu tố sản phẩm thay thế để tăng hiệu quả khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. 17
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. (2) Nhà cung ứng Sự trục trặc trong quan hệ với nhà cung ứng là một thiệt hại cho bản thân tổ chức, có thể gây gián đoạn hoạt động hoặc tăng chi phí hoạt động của tổ chức, làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhà cung ứng vật tư, nguyên liệu, thiết bị: Họ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu (hay hàng hoá) và thiết bị, phụ tùng. Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất và làm giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng trái ngược với điều kiện làm tăng quyền của người mua. Cụ thể một nhóm nhà cung cấp được xem là mạnh nếu: + Chỉ có một số ít nhà cung ứng. + Khi sản phẩm thay thế không có sẵn. + Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp. + Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng. + Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua. + Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao khi thay đổi nhà cung cấp. + Khi các nhà cung cấp có khả năng đe doạ hội nhập về phía trước. Do đó, việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứ là một tài liệu có giá trị khi phân tích người bán. Trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giũa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng. Còn đối với những nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng, nhận hàng để hạn chế bớt sự rủi ro. Tóm lại, các nhà quản trị cần phải tìm cách đảm bảo có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Nhà cung cấp tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ thị trường Tài chính. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về thị trường Tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong thị trường. Khi thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp Tài chính, doanh nghiệp cần xem xét, phân tích đặc điểm của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác và nhà cung cấp. Chẳng hạn như: + Tiềm lực của nhà cung ứng như thế nào? + Các quan điểm và xu hướng phát triển của nhà cung cấp ra sao? + Các chính sách và điều kiện cho vay của nhà cung cấp. + Nhận định của nhà cung cấp đối với khả năng của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. 18
+ Vị thế của doanh nghiệp được đánh giá như thế nào? + Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp hay không? + Điều kiện Tài chính đặc biệt là vốn lưu động của doanh nghiệp có mạnh hay không? + Từ những phân tích trên các doanh nghiệp cần cân nhắc và tính toán kĩ xem họ có phù hợp với mình hay không (về nhiều mặt: kinh tế, tình cảm, nền Văn hoá và quyền lợi…) (3) Khách hàng Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng. Khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược của tổ chức, là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau: - Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm. Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng… (4) Các nhóm áp lực Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ. Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút thuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường. Hoặc các công ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm từ năm 2005 (Mục tiêu của chương trình nhằm giúp nông dân giảm lượng giống gieo sạ không cần thiết; giảm lượng phân bón mà chủ yếu là giảm lượng phân đạm bón dư thừa; giảm số lần phun thuốc, giảm lượng thuốc bảo vệ thực vật. Ứng dụng ba giảm trên sẽ tăng được năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và tăng hiệu quả kinh tế.) 1.3.3.2. Các yếu tố môi trường nội bộ Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồn tài chính, nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất v.v... Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội 19
bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.4. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.4.1. Quản trị trong môi trường toàn cầu 1.4.1.1. Đặc điểm của môi trường toàn cầu Những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại chi phối và quyết định sự tồn tại, phát triển của tất cả các tổ chức hiện nay đặc biệt là các doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển của các tổ chức nói chung. - Xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nước ngày càng tăng, tạo ra sự cần thiết phải làm việc cùng nhau, bao gồm cả người nước ngoài và việc phối hợp thương mại, đầu tư, hợp tác quốc tế. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. - Xuất hiện các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế với những quy định trong mậu dịch và đầu tư. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu ÂU – EU), khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ – NAFTA, khu mậu dịch tự do Asean – AFTA trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Tuy nhiên quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn, đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội của quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới. Việt nam gia nhập AFTA năm 2003 – Phần lớn các sản phẩm nhập từ các nước trong khu vực này đều giảm thuế xuống còn 20% - Tiếp nữa là giảm xuống còn 5%. Năm 2006 Việt Nam đã gia nhập Tổ chức WTO (Tổ chức thương mại thế giới); Năm 2015, cộng đồng ASEAN (AEC) được thành lập; Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) kết thúc vòng đàm phán, đều là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp cũng như nền kinh tế Việt Nam nói chung. - Các yếu tố môi trường quốc tế ngày càng tác động lớn đến sản xuất kinh doanh trong nội địa, các công ty đa quốc gia và doanh nghiệp có chi nhánh nước ngoài ngày càng tăng về số lượng, quy mô hoạt động. - Khoa học, kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển, bùng nổ công nghệ thông tin, kinh tế tri thức: Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các Tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản hiện hữu trở nên lạc hậu và chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn lại. Không những bản thân sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các Công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này 20